Ik geloof eigenlijk wel dat 95% van de mensen, dus ook leidinggevenden, thuis fatsoenlijk is opgevoed. Deze set aan basisnormen, die er van jongs af aan is ingepompt, vormt als het goed is het fundament voor het gedrag in het latere leven. Dus ook in het werkende leven. Dit lijkt een heel voor de hand liggende vaststelling. Des te vreemder is het dat we moeten constateren dat druk vanuit de groep, druk vanuit de meerdere, of bijvoorbeeld druk vanuit klant of leverancier, gedrag uitlokt dat niet in lijn is met de eigen basisnormen die we van huis uit mee hebben gekregen. In de wetenschap wordt dit aangeduid met gedragsambiguïteit of losse koppeling tussen opvatting en gedrag*.
De voorbeelden zijn legio: een staatssecretaris van Financiën die eerst bezweert integer te zijn, maar later toch moet bekennen dat een billboard tijdens verkiezingstijd aan de A73, gefinancierd door Jos van Rey, "achteraf niet zo handig" was.
Een president van De Nederlandse Bank, die altijd de rechtschapenheid zelve was, strikte normen hanteerde voor zichzelf en anderen, maar het toezicht op de banken totaal heeft laten falen.
Jan Hommen, bij Philips op en top keurig, maar die in het decor van de ING-bank volledig onderuitging toen hij in het door staatssteun overeind gehouden ING-bankbedrijf de bonussen toch maar wilde laten uitbetalen. Volgens de regels mocht het, maar het viel niet echt lekker in de publieke opinie.
Vliegtuigmaatschappijen die uit winstbejag met gevaarlijk weinig brandstof vliegen. Zijn het alleen de prijsvechters of ook de kwaliteitscarriers die zich schuldig maken aan deze praktijken? Binnenkort zullen we het weten.
Of nog dichter bij huis, de leerkracht die er toch maar voor kiest niet in te grijpen wanneer een leerling wordt gepest en geestelijke littekens oploopt voor de rest van zijn leven, terwijl hij 's avonds druk bezig is met het werken aan het pestprotocol van de school en dit overigens ook vol overtuiging doet.
Kennelijk is die druk vanuit de groep, organisatie of stakeholders zo groot, dat de eigen "lastige" normen aan de kant worden gezet. Karl Weick, heeft het over het omdraaien van normen en gedrag:
Consequent hanteren van normen en waarden is wel van groot belang in de organisatie. Zoals boven aangegeven, stuurt het gedrag van de leider de groep, en het gedrag van de groep stuurt het gedrag van de leider. Als de leidinggevende een opportunist is, zal de groep in zijn gedrag ook niet al te consequent zijn. Als de directeur (of een nieuwe staatssecretaris) een loopje neemt met declaratieregels, of lak heeft aan de regels over de auto van de zaak, ga er dan maar van uit dat er hier of daar ook wel een pak printpapier mee naar huis gaat, dat fouten worden verborgen etc. "Goed voorbeeld" doet goed volgen.
Vraag het je dochter van 11
In een discussie over normen en waarden met directeuren heb ik iemand eens horen zeggen: "Als ik het niet zeker weet, leg ik het voor aan mijn dochter van 11. Zij is mijn morele kompas." Ik vond dat wel mooi. Vaak gaat het helemaal niet over ingewikkelde dingen, maar gewoon over fatsoen; kun je dit wel maken. Zo'n dochter van 11 zet je snel weer met de voeten in de rechtschapen klei.
Succes heeft te maken met het vasthouden aan je eigen set van onveranderlijke waarden (dicht bij jezelf blijven) en gelijkertijd in verbinding staan met je omgeving en de details van je organisatie; openstaan voor integere verandering en dus ook alert handelen als dat nodig is.
Managementstijl, er is zoveel over geschreven
Na de tweede wereldoorlog is veel onderzoek gestart naar het fenomeen stijl van leidinggeven. Stijl van leidinggeven werd vanaf toen erkend als relevante bouwsteen en separaat aspect van de organisatie. Niet zo raar, er waren vanuit alle beslissende oorlogssituaties tussen 1940 en 1945, die waren geleid door verschillende typen leiders, interessante lessen te leren voor de toen snelgroeiende grote industriële bedrijven. Zeker omdat die tweede wereldoorlog veel complexer was dan alle oorlogen daarvoor, waarin autoritair leidinggeven wel altijd tot succes leidde.
Stijltheorie over hoe een ander in elkaar zit. Of gaat het toch vooral over jezelf?
Natuurlijk is het van belang, bij het maken van keuzes als leidinggevende, om te kijken hoe je medewerker in elkaar zit. Bijvoorbeeld te kijken naar de mate van zijn of haar bekwaamheid en de mate van zijn of haar bereidheid. In de wetenschap wordt dit aangeduid met situationeel leidinggeven. Dus de situatie (lees: je medewerker) bepaalt de manier waarop jij leiding geeft. Op zich is dat een interessant vertrekpunt, maar gaat het er niet veel meer om hoe je zelf in elkaar zit? Je richten naar de meute, of jezelf blijven, zou je kunnen zeggen.
Drie competenties: loyaal, onafhankelijk en veeleisend
In mijn dagelijks werk zie ik veel mensen in leidinggevende rollen. Bovengenoemde 3 competenties zijn daarbij in mijn waarneming eigenlijk altijd wel relevant voor succesvol leiding geven. Loyaal, omdat voor 200% voor het belang van de organisatie moet worden gegaan. Onafhankelijkheid lijkt daarmee tegenstrijdig, maar is het niet. Onafhankelijk betekent naar mijn mening, dat je vanuit je eigen basisnormen naar de dingen kijkt. Veeleisend, voor anderen, maar vooral ook voor jezelf. Dit alles is een verfijnde balans. Niet alleen het maximale uit jezelf te halen maar ook uit je team.
Check jezelf als (beginnend) leidinggevende en stel jezelf de volgende vragen:
+ Ga ik bij problemen echt kijken naar de diepere oorzaak, stel ik deze ter discussie met collega's en relaties en los ik problemen zo echt op?
+ Spreek ik mijn mensen effectief aan op hun gedrag? Haal ik echt het onderste uit de kan als het gaat om hun talenten?
+ Benut ik de gesprekstechnieken optimaal en wat is daarbij voor mij effectief.
+ Ben ik zelf als leidinggevende wel ontvankelijk voor kritiek, of heb ik daar eigenlijk helemaal geen zin in?
+ Stuur ik op informatie die organisatierelevant is, of koers ik op doelen en informatie die mij het beste uitkomen?
Besteed veel aandacht besteed aan persoonlijke effectiviteit en persoonlijke vorming, dat geeft je de gelegenheid om als leidinggevende en als mens te groeien.
Ton Uiterwaal is docent Organisatiekunde, Verandermanagement en Bedrijfskundig HRM aan Avans+. Ton Uiterwaal is eigenaar van Uiterwaal P&O BV en ondersteunt een groot aantal organisaties, profit en non profit.
* art. Karl E. Weick: "Educational Organizations as Loosely Coupled Systems", 1976.
