Hoe komt het toch dat er van die organisaties zijn die sprankelen? Waar medewerkers vol energie zijn, betrokken zijn bij de klant, voortdurend meedenken om de diensten of producten te verbeteren en hun werk met zichtbaar plezier doen. Het werkt als een magneet waar je als klant graag naar toe gaat en als collega graag bij wil horen. De bevlogenheid spat er vanaf en wat een genot om daar deel van uit te maken. De positieve effecten zijn evident. Bevlogen medewerkers zijn niet alleen zelf beter af qua levenslust, gezondheid en geluk, ook de organisatie met bevlogen medewerkers heeft de beschikking over een enorm potentieel dat zich in economische waarde vertaalt, met name ook in situaties waar veel van medewerkers gevergd wordt (Salanova, Schaufeli, Xanthopoulou & Bakker, 2010; Harter, Schmidt & Hayes, 2002,). Bevlogenheid, het bestaat echt en kan net die extra dimensie geven aan een organisatie. Wat een contrast met die organisaties waar de desinteresse vanaf straalt en wat een vervelend effect heeft dat toch als je er mee te maken krijgt. Als klant word je er soms moedeloos van en het kan zelfs gaan irriteren. Medewerkers slepen zich naar het werk en stralen een houding uit van ‘wat kan mij het schelen’. Fascinerend om die verschillen te zien en te begrijpen wat hier achter zit.
Bevlogenheid
Bevlogenheid als concept is in Nederland met name op de kaart gezet door prof. Schaufeli (Universiteit van Utrecht) en eveneens door prof. Bakker (Erasmus Universiteit Rotterdam) en prof. Van Rhenen (Nyenrode University). Bevlogenheid omvat de dimensies vitaliteit, toewijding en absorptie oftewel het volledig opgaan in de activiteit. Bevlogenheid is dus veel breder dan het momenteel populaire thema vitaliteit. Als er aandacht binnen organisaties is voor vitaliteit dan worden er zinvolle initiatieven ontplooid zoals faciliteiten en subsidies voor bedrijfsfitness, gezonde voeding, gezondheidsvoorlichting e.d. Echter initiatieven die inspiratie, betrokkenheid en werkplezier kunnen bevorderen worden in de vitaliteit ‘hype’ nogal eens onderbelicht. Daarom is het zeker zinnig om ook aandacht te geven aan de andere dimensies van bevlogenheid (Schaufeli & Bakker, 2010). Er is inmiddels al veel onderzoek gedaan naar hoe bevlogenheid kan worden bevorderd. Meestal is dit onderzoek gericht op de aanwezigheid van hulpbronnen op taakniveau (bijvoorbeeld de mate van autonomie en regelmogelijkheden), teamniveau (bijvoorbeeld de mate van sociale steun van collega’s) en organisatieniveau (bijvoorbeeld de aanwezigheid van een duidelijke visie en heldere rollen) en hoe de beschikbaarheid van hulpbronnen verder kan worden verbeterd (Leiter & Maslach, 2010). Interessant is echter ook welke rol leiderschap hierin speelt.
De rol van leiderschap
Doorgaans zet de leiding een grote stempel op een organisatie en het is onmiskenbaar dat hierdoor het potentieel van medewerkers wel of niet tot bloei kan komen. In een recent onderzoek (Meij, 2012) werd het effect van leiderschap op bevlogenheid onderzocht. Uit dit onderzoek kwam naar voren dat als binnen de organisatie een eenzijdige nadruk ligt op de ‘transactie’ tussen medewerker en organisatie en het leidinggeven, vooral hierdoor wordt gekenmerkt dat er geen bevlogenheid ontstaat. Er wordt dan voornamelijk uitgegaan van het principe dat er taken zijn te verrichten waarvoor je medewerkers inhuurt. In die transactie worden doelen vooral top-down gedicteerd, wordt er gecontroleerd met (bureaucratische) procedures en worden resultaten na beoordeling bekrachtigd met salaris, bonus, promotie e.d. Lijkt op het eerste gezicht heel logisch, maar blijkt niet zo eenvoudig te werken. Mensen zijn namelijk geen machines en uit het onderzoek blijkt dat zo’n eenzijdige benadering niet tot inspirerende werkplekken leidt.
Om bevlogenheid te ontwikkelen is een ander type leiderschap nodig. Uit het onderzoek blijkt dat met name ‘transformationeel’ leiderschap de bevlogenheid verhoogt en dat dit ontstaat via het bevorderen van motivatie van medewerkers (Meij, 2012). Transformationeel leiderschap is een vorm van leiderschap dat inspireert met een aansprekende visie, stuurt op zinvolle resultaten en medewerkers aanmoedigt om het beste van zichzelf te geven. Hierdoor ontstaat een goede balans van richting geven en ruimte bieden (Avolio, Walumbwa & Weber 2009). Karakteristiek voor de relatie tussen transformationele leiders en medewerkers is de aanwezigheid van de volgende vier dimensies; een inspirerende visie waartoe medewerkers zich aangetrokken voelen (inspirational motivation), voorbeeldgedrag van leiders op basis van aansprekende waarden (idealized influence), aandacht en ruimte voor de specifieke talenten en behoeften van de individu (individual consideration) en het voortdurend stimuleren van medewerkers om met betere oplossingen te komen (intellectual stimulation). Kenmerkend voor deze vorm van leiderschap is dat hoge verwachtingen m.b.t. prestaties gepaard gaan met de overtuiging dat mensen daarin het verschil maken. Mensen voelen dat wat zij doen ertoe doet en dat zijzelf ertoe doen (Howell & Frost, 1989, Podsakoff, MacKenzie, Moorman & Fetter, 1990). Het is dan ook niet vreemd dat transformationeel leiderschap, door de aantrekkingskracht van de visie en de aanstekelijkheid van de interacties tussen medewerkers onderling en tussen leidinggevenden en medewerkers, leidt tot een hogere mate van bevlogenheid.
Figuur 1: Vier dimensies van Transformationeel leiderschap (bron: auteur, gebaseerd op Avolio, Walumbwa & Weber 2009)
Praktische toepassing
Daar waar ‘iets moeten’ vaak passieve of actieve weerstand oproept, leidt ‘iets echt willen’ nu juist vaak tot energieke daadkracht en is een voorwaarde om bevlogen te raken. In het onderzoek werd aangetoond dat transformationele leiderschap bevlogenheid bevordert doordat medewerkers meer verbondenheid, autonomie en meesterschap ervaren. Dit zijn belangrijke aspecten van motivatie (Deci & Ryan, 2008) en verklaart voor een belangrijk deel het ontstaan van bevlogenheid. Zo zullen medewerkers door de aansprekende visie, doelen en waarden zich verbonden voelen met de organisatie. Door medewerkers te waarderen en in te zetten op basis van hun unieke eigenschappen ervaren zij autonomie. Bovendien zal de stimulering van talenten en de aansporingen om mee te werken aan betere oplossingen, ervaringen van meesterschap verhogen. Gevolg is dat mensen autonoom gemotiveerd raken waardoor zij energiek en met toewijding volledig in hun werk opgaan en aldus bevlogen raken. Bewustzijn van de impact van de vier dimensies van transformationeel leiderschap op deze aspecten van motivatie kan dan ook helpen in de vertaalslag naar praktische toepassingen.
Avans+ biedt verschillende opleidingen die aansluiten bij doelstellingen op het gebied van Management Development en organisatie-strategie (HRD), de inzet en invloed van bevlogenheid bij Duurzame Inzetbaarheid (Register Adviseur Integraal Gezondheidsmanagement) en het inspireren van teams als beginnend leidinggevenden (Leidinggeven als nieuwe uitdaging). Wilt u hier dus meer over weten en/of er direct mee aan de slag? Ga dan in 2013 een nieuwe uitdaging aan en schrijf u in voor een van onze ontwikkeltrajecten.
Literatuur
Avolio, B.J., Walumbwa, F.O. & Weber, T.J. (2009). Leadership: Current Theories, Research and Future Directions. Annual Review of Psychology, 60, 421-449.
Deci, E.L. & Ryan, R.M. (2008). Facilitating optimal motivation and psychological well-being across life’s domains. Canadian Psychology, vol. 49, No.1, 14-23
Harter, J.K., Schmidt & F.L., Hayes, T.S. (2002). Business-Unit-Level Relationship Between Employee Satisfaction, Employee Engagement, and Business Outcomes: A Meta-Analysis. Journal of Applied Psychology, Vol. 87, No. 2, 268–279
Howell, J.M., & Frost, P.J. (1989). A laboratory study of charismatic leadership. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 43, 243-269.
Leiter, M.P. & Maslach, C. (2010). Building engagement: The design and evaluation of interventions. In: A.B. Bakker and M.P. Leiter (Eds.), Work Engagement. A handbook of essential theory and research (pp 164-180). East Sussex: Psychology Press.
Meij, R. (2012). Invloed van leiderschap op medewerkerbevlogenhied. Thesis MHD, Schouten & Nelissen University, Zaltbommel.
Podsakoff, P.M, MacKenzie, S.B., Moorman, R.H. & Fetter R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers' trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly, 1(2), 107-142
Salanova,M., Schaufeli, W.B., Xanthopoulou, D. & Bakker, A.B. (2010). The gain spiral of resources and work engagement: Sustaining a positive worklife. In: A.B. Bakker and M.P. Leiter (Eds.), Work Engagement. A handbook of essential theory and research (pp 118-131). East Sussex: Psychology Press.
Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2010). Defining and measuring work engagement: Bringing clarity to the concept. In: A.B. Bakker and M.P. Leiter (Eds.), Work Engagement. A handbook of essential theory and research (pp 10-24). East Sussex: Psychology Press.
