• 01 oktober 2013
  • Door: Ton Uiterwaal

Processen zijn eind jaren ’70, begin jaren ’80 binnen de organisatiekunde pas een echt onderwerp van studie geworden. Niet zo vreemd; dit was de tijd dat de computer zijn intrede deed in organisaties en we noodgedwongen schematisch opvolgende handelingsstappen moesten definiëren om ze vervolgens aan de computer te “voeren”. Computers “lusten” geen onlogisch voer, dus voordat processen in de computer ingebracht konden worden, dienden deze opnieuw te worden georganiseerd. Daar kwamen we vrij snel achter.

Dit noemde Michael Hammer Business Process Reengineering (BPR). Dit is, vrij vertaald naar het Nederlands, “bedrijfsprocesverbetertechniek”. Business Process Reengineering is een managementtechniek en methodologie waarin een organisatie zijn bedrijfsprocessen fundamenteel en radicaal herstructureert om op deze manier grote verbeteringen in de organisatie teweeg te brengen.

Automatiseren en herstructureren

Michael Hammer beschreef in 1990 in zijn beroemde artikel: ‘Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate’ zijn bevindingen van het automatiseren van traditionele bedrijfsprocessen. Hij kwam tot de conclusie dat alleen het automatiseren van bedrijfsprocessen nagenoeg geen tot weinig effect had op verhoging van efficiëntie van de bedrijfsprocessen. In zijn bevindingen en voorbeelden van Ford Motor Company geeft hij aan dat een andere aanpak nodig is bij het effectief inzetten van informatietechnologie. Volgens Michael Hammer leidt het automatiseren van bedrijfsprocessen in samenhang met het herstructureren van deze bedrijfsprocessen tot een veel hogere efficiëntie en effectiviteit dan wanneer puur alleen het bedrijfsproces wordt geautomatiseerd. Michael Hammer onderkent dat informatietechnologie voor radicale verbeteringen kan zorgen mits er af wordt gestapt van traditionele manieren van denken over hoe organisaties moeten opereren.

Wat Michael Hammer met de term “to obliterate” bedoelde, was dat het moment van automatisering het moment bij uitstek was om heel fundamenteel na te denken over de opbouw van je organisatieprocessen. Organisatieprocessen groeien immers vaak organisch en meer intuïtief dan rationeel en zijn daarmee veelal ongecontroleerd.

Ook in de laatste versies van ISO – kwaliteitssystemen verschuift de focus naar constante verbetering van het bedrijfsproces, met als vertrekpunt het belang van de klant. ISO vertelt ons voortdurend naar onze processen te kijken, om deze zo verder te verbeteren. ISO toepassen, op de manier zoals bedoeld, is dus eigenlijk heel erg nuttig. Voorwaarde is wel dat je als organisatie de diepgevoelde gemeenschappelijk ambitie hebt om echt, voor je klant, processen te willen te verbeteren.

Performance management, de Balanced Score Card (1996)

Een paar jaar later, ook gevoed vanuit het procesdenken en vanuit stakeholders-belangen-denken, komen Kaplan en Norton (KPMG) met hun opvattingen over sturing, door de introductie van hun balanced score card concept. Het sturen op basis van alleen maar financiële rapportages uit het verleden, was medio jaren ’90 in de snel veranderende organisatieomgeving immers niet meer afdoende. 
Veel organisaties werken inmiddels met een balanced score card of iets soortgelijks. Bergen informatie over medewerkers, processen, klantbeleving en financiële prestaties worden periodiek verzameld. Niet zelden leidt het tot een ongelofelijke hoop werk en een massa informatie die niet meer te hanteren is. “Infobesitas” noemen we dat sinds een paar jaar. Ga voor jezelf maar eens na welke informatie je zelf maandelijks moet produceren, en erger nog, welke informatie je periodiek tot je moet nemen.

De praktijk over processen (ervaringen uit mijn dagelijks werk)

+ In een van de grootste technische onderhoudsbedrijven van Europa zie ik dat alle processen fantastisch in digitale handboeken zijn vastgelegd, professioneel en in alle details weergegeven in mooie stroomschema’s en kraakheldere processtappen. Het heeft twee jaar geduurd om dit allemaal zo op te schrijven. De kwaliteitsmanager is zichtbaar trots op zijn levenswerk. Als ik doorvraag wie dit systeem gebruikt, krijg ik het antwoord dat dit niet voor intern gebruik is. “Nee, het was vooral voor de opzet van ons ERP-systeem, maar dat ERP- systeem werkt eigenlijk heel onhandig.”

+ In een grote organisatie klaagt een technisch directeur over het gebrek aan procesfocus van zijn HBO-ers en WO-ers. “Eigenlijk kijken ze helemaal niet naar de voor- achterkant van hun werk”, in plaats van focus op de samenhang, lijkt alleen het eigen bureau interessant. Dit terwijl de organisatie al 20 jaar haar ISO-certificaat heeft.

+ In een van mijn avondlessen organisatiekunde bij Avans+ bespreken we de inrichting van de organisatie van een van de studenten en ook het feit dat er een ISO systeem is. Dit systeem geeft binnen deze organisatie nogal wat ongewenste systeemdruk. Een van de medestudenten vraagt aan de betrokken student hoe het systeem is ontstaan, wie het eigenlijk eiste. Na nadere analyse komen we tot de conclusie dat in deze organisatie ISO nu in elk geval door geen enkele klant meer wordt gevraagd. Binnen deze organisatie wordt nu het ISO-systeem heel kritisch heroverwogen.

De praktijk over informatie

Tik “Balanced Score Card” in op Google en je vindt ongeveer 7.560.000 resultaten (0,18 seconden). In de lessen organisatiekunde hebben we het voortdurend over het belang van “samenhang” tussen bouwstenen van de organisatie. Informatie heeft in deze bouwstenen een steeds prominentere plaats ingenomen. De balanced score card was bedoeld om het managen in organisaties inzichtelijker en dus makkelijker te maken; een binnen de organisatie gemeenschappelijk instrument om echt het realiseren van doelen en strategie te sturen met behulp van gedeelde informatie (cockpit).

In dit verband wil ik de volgende praktijkvragen aan jullie stellen (doe maar eens een korte analyse):

  1. Kennen al je collega’s de missie, visie, doelen en strategie van je organisatie?
  2. Zijn alle HR-inspanningen (van P&O en management) echt gericht op het realiseren daarvan, hoe worden die inspanningen gepland en gemeten?
  3. Meten we in het proces de voor de strategie op de echt relevante procesindicatoren?
  4. Wat levert het organisatieproces nu echt voor meerwaarde op de voor klanten, onderzoeken we dit ook?
  5. Welke financiële informatie is relevant voor onze strategie? Wie heeft toegang tot deze informatie?

Vragen als bovenstaand, beantwoorden we bij Avans+ binnen onze lessen. We leren daarin te focussen op die zaken welke van wezenlijk belang zijn in de organisaties waarin we werken. Door dit inzicht vergroten we de prestatie van onszelf en onze organisaties.

 

Ton Uiterwaal is actief als docent in al onze Bedrijfskundige opleidingen waaronder Bedrijfskunde Basis. Hij begeleidt hier de o.a. Business Projecten en geeft les in de modules: Organisatiekunde, organisatieverandering en diverse HRM opleidingen.

Plaats ook een reactie

CAPTCHA This question is for testing whether or not you are a human visitor and to prevent automated spam submissions.