• 10 april 2013
  • Door: Gijs Hilterman

Wie kent het niet. Investeringsprojecten in de zorgsector die miljoenen meer kosten dan geraamd en in uitvoeringstijd veel langer duren dan vooraf gedacht. En natuurlijk, het zijn vooral grote mislukkingen die de krant halen. Maar ook in kleinere instellingen lopen investeringsprojecten nogal eens mis. Alleen, dan haalt het de pers niet. In alle gevallen vindt er een verspilling plaats van tijd en (soms heel veel) geld. Soms leiden mislukte projecten tot liquiditeitsproblemen, en in een enkel geval tot faillissement.
Enkele recente voorbeelden van grote rampen in de zorgsector:

  • Thuiszorgorganisatie Meavita gaat failliet (ontwikkelde o.a. een eigen tv-zender).
  • Het IJsselmeerziekenhuis en Slotervaart-ziekenhuis gaan over in private handen na (bijna) faillissement.
  • Gehandicapteninstelling Philadelphia verliest € 34 miljoen door vastgoedtransacties.
  • Het Maaslandziekenhuis in Sittard (“het ziekenhuis van de 21e eeuw”) kost 370 in plaats van 220 miljoen euro.
  • Stichting Zonnehuizen (antroposofische zorg) gaat na een aantal fusies in december 2011 failliet.

Waarom gaat het mis?

Een veelgestelde vraag, die niet eenduidig te beantwoorden is. Het lijkt erop dat niet in alle gevallen goed is nagedacht over de noodzaak van een project, de opzet ervan en de (financiële) gevolgen van het project. Risico’s worden niet meegenomen in de afwegingen. Zaken als hoogmoed, status, macht en prestige spelen bij de besluitvorming zeker in een aantal gevallen een rol. En niet onbelangrijk: besluitvormers draaien in de meeste gevallen niet op voor de nadelige gevolgen als het mis gaat. Een miljoenenverlies leidt hooguit tot ontslag, al dan niet met een ‘gouden handdruk’.

Loek Winter, hoogleraar Healthcare Entrepreneurship en eigenaar van een aantal zorginstellingen, vertelde hierover in een interview:

“Kostenbewustzijn is in IJsselmeerziekenhuizen geen issue. Daar bestelt iedereen maar wat. Of het plastic koffiebekers zijn of een kijkapparaat met camera voor een arts. Er is geen systeem.”

En:

“Ik vind het onverantwoordelijk dat MC Alkmaar een specifieke scanner koopt voor 5 miljoen euro. Dat ziekenhuis heeft één dag per week patiënten voor dat apparaat. Maar de bestuursvoorzitter zegt: “ik ben Tarzan, ik bestel zo’n ding”.

Investeringsbeslissingen betreffen de aanschaf van capaciteit

Investeringsbeslissingen betreffen de aanschaf van capaciteit (mens, machines, andere duurzame activa). Investeringen doen zich voor bij de start van een organisatie, of daarna in de vorm van uitbreidings- of vervangingsinvesteringen. Dikwijls worden investeringen gedaan om kostenreducerend te zijn.

Een investering heeft bijna altijd simultaan drie kenmerken:

  • Het gaat om relatief grote bedragen. Investeringsbedragen kunnen oplopen tot in de miljarden euro’s, zoals in het geval van grote infrastructurele werken als de aanleg van de hogesnelheidslijn, de Betuwelijn of de Noord-Zuid metrolijn in Amsterdam.
  • Een investering kent meestal een langetermijneffect. De gevolgen van de investering strekken zich over veel, soms meer dan tien jaar uit. Er wordt wel gesproken van het ‘camel-nose’ effect: men concentreert zich op de eerste investering; daarna komen echter nog jaren met hoge onderhoudskosten en exploitatiekosten.
  • Eenmaal genomen is de beslissing moeilijk weer terug te draaien, laat staan stop te zetten. Als tijdens de uitvoering van een project blijkt, nadat er al heel veel geld is uitgegeven, dat het project veel duurder wordt dan begroot, dan zijn er telkens weer argumenten om door te gaan, en dus nog meer geld te spenderen. Stopzetten betekent gezichtsverlies en men moet zich vervolgens verantwoorden voor het tot dan toe uitgegeven geld waar niets voor terugkomt.

Uit deze drie kenmerken en die hiervoor gegeven voorbeelden blijkt dat een Oudhollands gezegde van toepassing is:

“BEZINT EER GE BEGINT”

En dit gezegde vindt zijn uitvoering in het opstellen van wat een “business case” is gaan heten: het onderzoek naar en de opsomming van alle argumenten om een investering wel of juist niet te doen. Het geeft structuur aan het besluitvormingsproces. En het gaat bij die argumenten niet alleen om financiële zaken. Omdat het mijn stellige overtuiging is dat geld verdienen begint bij goede investeringsbeslissingen, en wat belangrijker is (voor zowel profit als not-for-profit organisaties), dat geld verliezen begint bij verkeerde investeringsbeslissingen, is het verstandig vooraf alle ter zake zijnde argumenten op een rij te zetten, en in ieder geval de case daar waar mogelijk ‘financieel’ te maken. Dat om te zorgen dat een afgewogen beslissing wordt genomen, om te voorkomen dat het mis gaat.

In de zorgsector zijn business cases geen dagelijkse kost

In het bedrijfsleven is het opstellen van een business case heel gewoon; dit gebeurt inmiddels reeds een aantal decennia. In de zorgsector daarentegen is het nog een redelijk nieuw fenomeen. Argumenten als “we zijn er niet om winst te maken” en “sommige apparatuur hebben we gewoon nodig” worden gebruikt om het zakelijke nadenken over aanschaffingen te voorkomen. Hopelijk dringt echter het besef door bij alle zorginstellingen; dat rationeel nadenken in de vorm van een business case een enorme toegevoegde waarde kan hebben bij de besturing van de instelling. Daarbij is het zaak om alle ter zake doende argumenten die met de investering te maken hebben, op tafel te krijgen. Dus ook de financiële gevolgen van de investering. Misschien dat termen als “netto contante waarde” of “interne rentevoet”, maatstaven die getalsmatig zichtbaar maken of een investering rendabel is of niet, gemeengoed gaan worden. Het is daarbij zaak dat de financiële opstelling in de business case niet het speeltje wordt van de controller of financieel directeur, maar dat het complete management begrijpt wat deze termen betekenen en wat de financiële gevolgen van investeringen op lange termijn voor de organisatie zijn.

Zorgmanagers die van buiten de zorg komen, zijn dikwijls al bekend met het fenomeen business case. Zaak is om personeelsleden die vanuit de zorgsector doorgroeien naar managementfuncties zich op het punt van business cases laten bijscholen. Zodat het voor iedereen duidelijk is, dat bij investeringen vanaf een bepaald bedrag, de vraag wordt gesteld: Waar blijft de business case??

Verbeter uw performance met een business case uit uw praktijk

Een business case is van essentieel belang om de performance van uw mensen en organisatie te verbeteren, juist vanwege de veranderende wereld van ziekenhuizen en zorginstellingen. Een meer bedrijfskundige aanpak en andere kennis en attitude van mensen zijn noodzakelijk. Alles moet beter met minder middelen. Dit vraagt om nieuwe inzichten, ideeën en maatregelen.

Avans+  komt met oplossingen op maat en heeft de afgelopen 15 jaar een succesvol track record opgebouwd in de zorgsector. Het ontwikkelen en verzorgen van zorgspecifieke opleidingen en Management Development (MD)trajecten heeft maar één doel: het verbeteren van de performance van zorgprofessionals binnen ziekenhuizen en zorginstanties, met de focus op een beter bedrijfsresultaat.

Meer informatie?

Neem contact op met de accountmanager van Avans+ : Joop Quinten. Bel 0900 110 10 10 (lokaal tarief) of mail info@avansplus.nl. Avans+ komt graag langs om te luisteren naar uw verbeterwensen en helpt u graag uw performance te verbeteren.

 

Plaats ook een reactie

CAPTCHA Deze vraag dient om te testen of u een menselijke bezoeker bent en om geautomatiseerde spam-inzendingen te voorkomen.