• 18 oktober 2018
  • Door: Suzanne Kienjet

Suzanne Kienjet is adviseur Learning & Development en docent bij Avans+. In onderstaand artikel beschrijft zij de stappen die nodig zijn om van een 'normale organisatie' naar een 'lerende organisatie' te gaan. Dit artikel is tevens verschenen in PW. Magazine, nummer 10 | 2018.


Leren integreren op de werkvloer

Een organisatie veranderen in een lerende organisatie, vraagt meer dan het op afroep inkopen van opleidingen. Het begint bij een integrale visie op leren en een visie op leiderschap. Zo’n verandering vraagt echter enige jaren en is nooit klaar. Relevant blijven voor markt en samenleving is een steeds grotere uitdaging. De medewerkers en leidinggevenden van een organisatie bepalen hierin je succes. Zij moeten gefaciliteerd en geïnspireerd worden om zich te blijven ontwikkelen. Helaas liggen bij veel organisaties de prioriteiten ergens anders. Wil je vooroplopen in je vakgebied, dan moet je leren integreren in het dagelijkse werk. Niet alleen door leidinggevenden en medewerkers taken en rollen te blijven geven die ze uitdagen en scherp houden, maar ook door veel reflectie en evaluatie in te bouwen op de werkvloer.

Managementdevelopment

Als adviseur begeleid ik diverse organisaties op het gebied van learning & development. Zo ben ik bij een zorgorganisatie van circa 6000 medewerkers nu een jaar betrokken als adviseur om  managementdevelopment vorm te geven. Er was daar wel aandacht voor ontwikkeling, maar dan vooral in de vakinhoud van medewerkers. Voor leidinggevenden bestond er 1 opleiding waar met name nieuwe leidinggevenden aan deelnamen. Deze opleiding was voor iedereen gelijk en werd eens in de 5 jaar herzien naar aanleiding van ontwikkelingen in en buiten de organisatie. Naast deze opleiding was er vrijwel  geen aandacht voor ontwikkeling van leidinggevenden. Er ontstond bewustwording dat er meer nodig is. Door de waan van de dag zie je op veel plekken, ook dus bij de zorgorganisatie die ik begeleid, dat een  duidelijke visie ontbreekt. Ontwikkeling van leiderschap heeft dan minder prioriteit. Het is belangrijk dat mensen de concrete toegevoegde waarde van ontwikkeling op het dagelijkse werk gaan inzien.

Niet de start

De zorgorganisatie wilde dus aan de slag en vroeg om een nieuw opleidingsprogramma te helpen ontwikkelen. Het opleidingsprogramma is alleen niet de start, maar eerder een middel dat ergens halverwege het  proces vorm krijgt. Het start met de Why. Waarom willen we aandacht voor managementdevelopment? Waar willen we heen bewegen? Wat moet het opleveren? Welke ontwikkelingen zien we in de samenleving?  En welke kennis en competenties hebben we daar eigenlijk voor nodig? En is een opleiding dan de juiste keuze voor deze ontwikkeling?

Visie op leiderschap

We zijn middels een inspiratiebijeenkomst met 20 mensen, waarvan tweederde uit de doelgroep (leidinggevenden) een visie op leiderschap gaan vormgeven die past bij die organisatie. Centrale vraag was  in eerste instantie: hoe ziet ons leiderschap er idealiter op strategisch, tactisch en operationeel niveau uit, gezien de strategische ambitie en de omgevingsontwikkelingen? Vervolgens is de vertaalslag gemaakt  naar concreet gedrag, zodat voor iedereen heel helder werd wat we van leidinggevenden verwachten in die specifieke organisatie. Pas dan kan je gaan nadenken over het hoe. Er kwamen goede ideeën uit de groep. Men zei: ‘We willen niet alleen opleidingen, maar vooral ook aandacht voor ontwikkelgesprekken’. Wat bleek? Er werd heel weinig met mensen gepraat over ontwikkeling en ambitie. Ook kwam heel sterk het verlangen naar maatwerk in opleidingen naar voren. Dus echt aansluiten op de doelgroep die voorligt en niet iedereen dezelfde opleiding aanbieden. Iets wat we in de visie op leren hebben opgenomen.

Ontwikkelbehoeften

Nadat de – samen bedachte – visie is vertaald naar concreet gedrag en vaardigheden, is het tijd om aan de slag te gaan. Er zijn heel veel manieren en methodes om te beginnen; in dit geval werd gekozen voor  een 360-gradenfeedback als middel om met elkaar in gesprek te komen over waar iemand nu staat en waarin ontwikkeling gewenst is. En kijk dan ook vooral naar de talenten van iemand, want uit onderzoek blijkt dat learning & development veel effectiever is als je mensen verder brengt in hun talenten in plaats van alleen maar te focussen op verbeterpunten. Wanneer vervolgens duidelijk is waar de ontwikkelbehoeften per persoon (of per groep) liggen, kun je gaan kijken welke weg je daar naartoe neemt. Vaak zie je dat organisaties kiezen voor het 70-20-10-principe, en dat is, hoewel wetenschappelijk nooit onderbouwd, in de basis best logisch. Dit principe zegt: kijk niet alleen naar opleidingen (de 10), maar kijk vooral ook wat je in de praktijk aan leren kunt stimuleren (de 70) en hoe je blijft reflecteren (de 20).

Nooit klaar

Het duurt gemiddeld 5 jaar voordat je de cultuur hebt veranderd naar een lerende organisatie. Maar ook daarna ben je nog lang niet klaar. Je strategie verander je ook elke 3 tot 5 jaar, dat doe je dus ook met  je visie op leiderschap, en je visie op leren en ontwikkelen.

HRD: Opleiden en ontwikkelen

Leren én ontwikkelen van zowel medewerkers als leidinggevenden binnen een organisatie wordt alsmaar belangrijker en krijgt hierdoor steeds meer aandacht. Avans+ biedt een postbachelor opleiding HRD: Opleiden en ontwikkelen aan. Weten of deze opleiding bij je past? Bekijk hem hier!

 

Plaats ook een reactie

CAPTCHA Deze vraag dient om te testen of u een menselijke bezoeker bent en om geautomatiseerde spam-inzendingen te voorkomen.