Een prestatiebeloning geeft altijd gedonder, toch is een bonus krijgen voor een bijzondere prestatie aantrekkelijk. Boven op je gewone beloning een extra geldbedrag ontvangen. Een bonus zorgt voor blije gezichten. Als toetje na de maaltijd of als slagroom op een taart. De verwachtingen zijn hoog, de werkelijkheid hard. Te vaak gaat het mis. Een bonus voelt als een echte waardering en de financiële kant van de opbrengst is welkom. Dat lijkt helemaal waar, maar niet iedereen krijgt een bonus en niet iedere bonus is terecht gegeven.
Dat bonussen als een perverse prikkel kunnen werken is maar al te vaak gebleken. De bonus niet als een terechte opbrengst van een geaccepteerde gedragsketen, maar als een manipulatie-instrument dat juist de hele gedragsketen verstoort en lam legt. Dat hadden we moeten weten.
Veel licht tussen bonus en variabele beloning
Er zijn veel begrippen gekoppeld aan prestatiebeloning. Van resultaatgericht belonen is sprake wanneer medewerkers niet alleen worden beloond op basis van input, zoals opleiding, leeftijd en ervaring, maar ook op basis van output, dat wat de medewerker bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie. Een incentive is een extra beloning. Deze kan bestaan uit een financiële uitkering, maar ook uit studiereizen, congresbezoeken of pensioenstortingen. Incentives zijn gekoppeld aan vooraf afgesproken doelen. Beoordelingsbeloning is verbonden aan de wijze waarop iemands bijdrage wordt vastgesteld. Dergelijke systemen lopen uiteen van zeer objectief tot zeer subjectief en de betrokkenheid van medewerkers en de vaststelling van het beoordelingsresultaat verschilt sterk. Bij winstdeling gaat het om de koppeling van het financiële organisatieresultaat aan het financieel ‘meedelen’ door de medewerkers.
Verschil in benadering
Voor het lager personeel kunnen andere arbeidsvoorwaarden en waarderingsprincipes zijn geformuleerd dan voor het midden-, hoger kader of de directie. Ook de belangenbehartiging is vaak op een andere wijze vastgelegd. Treden vakbonden op voor het lager personeel en worden afspraken vastgelegd in cao’s, directieleden en vaak ook het hoger personeel worden geacht individuele afspraken te maken. Medewerkers die een meer extern gerichte functie vervullen, zoals vertegenwoordigers, sales managers, verkopers en buitendienstmedewerkers kunnen voor andere, en in veel gevallen extra regelingen, in aanmerking komen. Voorbeelden zijn de bedrijfsauto, de telefoonvergoeding en de vaste-kostenvergoeding of het volgen van een opleiding zoals onze sales opleiding. Externe functies met een omzetverantwoordelijkheid kunnen ook te maken krijgen met beoordelingsregelingen met beloningsgevolgen. Zo is een provisieregeling een regeling van hoe verkopers een extra (variabel) inkomen kunnen verwerven. Dit inkomen is afhankelijk van de persoonlijk behaalde omzet.
Ervaringen tellen zwaar
Ervaring met bonussen voor verkopers had ons wijzer moeten maken. Alles wat nu als verwijt naar de hoofden van toppers van financiële instellingen, voetbalclubs, ziekenhuizen en omroepen wordt gegooid, hebben we allemaal al eerder gezien. De verkoper die in een moeilijk district werkt, gooit het op een akkoordje met de collega’s: ’schrijf de verkopen op mijn naam, dan haal ik de bonus en daarna verdelen we de buit’. Of de verkoper die het op een akkoordje gooit met klanten en een deel van de omzet van het volgende kwartaal naar voren haalt en de bonus veiligstelt. Dan zijn er nog verkopers die omzet binnen halen uit een naastliggend district door extra kortingen te geven en verkopers die de klanten paaien met premiums. Alle trucjes zijn bekend.
Is het systeem het probleem?
Doelstellingen worden in goede harmonie vastgesteld. De eerste 2 kwartalen is er niets aan de hand en de medewerker ligt ver voor op schema door grote inspanningen te verrichten. Dan kantelt de markt, paniek breekt uit en het hoofdkantoor bevriest alle bonussen. Door bovenmenselijke inspanningen van medewerkers worden de verliezen fors beperkt. Een prestatie van de allereerste orde, echter geen winst, geen bonus. Soms is het net andersom. De markt is willig en de bonus wordt half slapend binnengehaald. De bonus leeft een eigen leven en trekt zich weinig aan van de oorspronkelijke bedoelingen. Tussen de intentie en de finale vermorzeling liggen veel stappen. De schaal loopt van geslaagd, zelf bepalend, via lerend, richtend, sturend, beherend, dirigerend, concurrerend, asocialiserend en verblindend tot uiteindelijk corrumperend.
Bonussystemen slijten snel, doe het goed of niet
Variabele beloning werkt beter als een aantal principes scherp in de gaten wordt gehouden. Want de beloningsprikkel moet leiden tot gedragsprikkels. Zo moet er helderheid zijn in de relatie tussen prestatie en beloning en moet de prestatie zelfstandig beïnvloed kunnen worden. Daarnaast is het belangrijk dat er voorbeeldwerking van uitgaat en anderen de gedragskoppeling zien. Dan heb je leidinggevenden nodig die verschil durven te maken en dat geaccepteerd kunnen onderbouwen. De persoon zelf kan zo het persoonlijk gedragsrepertoire uitbreiden omdat er geleerd is. In het subjectieve domein geldt als voorwaarde dat de beloning als rechtvaardig wordt beoordeeld en transparant is, maar ook dat de beloning snel volgt na de geleverde prestatie. Een gedragsketen herhaald zich als de beloning waardevol is voor de medewerker.
Medewerkers zijn niet naïef, ze kennen de zwakten van het systeem en gaan zich naar die zwakten gedragen. Dus als je met prestatiebeloningssystemen werkt moet je dat heel goed doen of helemaal niet. Toch doven beloningsprikkels snel uit en het is daarom van belang steeds weer vernieuwend te zijn. Weet dat bonussystemen snel slijten. Is het allemaal de moeite waard of is het weg met de individuele bonus? Het werkt niet zo snel in de praktijk en de kans om het werkend te krijgen is uiterst klein. Er zijn veel meer reële kansen voor een eenvoudige winstdelingsregeling. Uitgangspunt is het principe ‘eerst verdienen en dan verdelen’. Hoe complexer het systeem, hoe kleiner de kans op duurzaam succes. Hoogtijd om prestatiebeloning te ontdoen van de zweem van heiligheid. Als het werkt, prima, maar als het niet werkt, weg er mee!
Wat vind jij?
Er bestaan vele diverse meningen en standpunten over het toekennen van prestatiebeloningen. Wat vind jij, als professional, van de volgende stelling? Wij zijn erg benieuwd naar meningen en ervaringen:
Prestatiebeloning is als een doos lucifers in de handen van een kind
Opleiding Strategisch belonen
Avans+ biedt de opleiding Strategisch belonen, arbeidsvoorwaarden en pensioen aan. De uitdaging in deze opleiding is arbeidsvoorwaarden, onder andere bonussen, als instrument succesvol te laten bijdragen aan de strategie van uw organisatie. Vraagstukken met betrekking tot de arbeidsmarkt, individualisering, de competitie voor talen en internationalisering, vragen om een geïntegreerde aanpak, waarbij u optimaal gebruik maakt van de fiscale en arbeidsrechtelijke mogelijkheden.
Na het volgen van deze HRM opleiding bent u in staat een samenhangend beleid neer te zetten op het gebied van strategisch belonen, arbeidsvoorwaarden en pensioenen. Daarbij houdt u rekening met een goede balans tussen opbrengsten en kosten. Deze opleiding maakt externe adviseurs overbodig nu u als HR adviseur een duidelijk beeld heeft van de kosten rondom arbeidsvoorwaarden. U bent in staat zowel arbeidsrechtelijk als fiscaal de risico’s van Compensation & Benefits voor de organisatie in beeld te brengen.
Contact
Voor meer informatie over deze opleiding neem contact op met Koen van Schendel via 0900 110 10 10 (lokaal tarief) of mail kvanschendel@avansplus.nl.
Prof. Dr. Rob H.W. Vinke
