Kwaliteitssystemen betekenen niet per definitie verbetering. Het kan juist beklemmend werken. Neem de zorg. Door middel van onder andere protocollen en zorgpaden streeft men binnen de zorg naar een hoge kwaliteit van de dienstverlening. Maar wat als men het protocol netjes volgt, maar de vervolgstappen blijven uit, ga je dan niet compleet aan je doel voorbij? Docent Robert Klomp van Avans+ vertelt.
Het kwaliteitsdenken is betrekkelijk jong
William Edwards Deming (1900-1993) is de grondlegger met zijn PDCA model (Plan Do Check Act). Het cyclische karakter van de PDCA cirkel maakt dat de kwaliteitsverbetering continu onder de aandacht is. De essentie van het model is dat iedere medewerker in staat is om zijn of haar eigen werk te beoordelen en te verbeteren.
De wens van de klant om een bevestiging te hebben van een goed werkend kwaliteitsmanagementsysteem, resulteerde in certificeringen van deze systemen door notified bodies. In de jaren 90 van de vorige eeuw raakte in de industrie certificering op basis van ISO kwaliteitsmanagementsystemen door groeiende bekendheid in een stroomversnelling. De organisatie en de werking van het kwaliteitsmanagement-systeem staat omschreven in het kwaliteitsmanagement handboek. De certificering was gebaseerd op een beoordeling van het handboek (hierbij werd gekeken naar of het systeem volgens de richtlijnen is opgesteld) en een beoordeling van de praktijk; opereert de organisatie conform het handboek. Veel organisaties tuigden een managementsysteem op teneinde de certificering te behalen, al dan niet onder druk van klanten. Daar waar in de eerdere richtlijnen de aandacht zich richtte op het handboek en/of men opereerde volgens het handboek, richten de huidige richtlijnen en kwaliteitsmanagementsystemen, zoals het INK en HKZ zich meer op het continu verbeterprincipe.
Kwaliteit in de zorg; Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling (HKZ)
In navolging op de certificering binnen de industrie volgde de zorg al snel. De bekendste kwaliteitsmanagementsystemen in de zorg zijn HKZ (Harmonisatie Kwaliteitsbeoordeling) en NIAZ (Nederlands Instituut voor Accreditatie van Ziekenhuizen). Ook deze systemen zijn gebaseerd op de organisatie van het kwaliteitsmanagement en de uitvoering daarvan volgens de richtlijnen. In de zorg is de kwaliteit, met name de veiligheid, een van de belangrijkste prestatie-indicatoren. Door middel van onder andere protocollen en zorgpaden streeft men binnen de zorg naar een hoge kwaliteit van de dienstverlening. Het navrante van deze ontwikkeling is, dat het risico aanwezig is dat men afglijdt van wat Deming in essentie bedoelde met zijn PDCA cirkel. De organisatie moet in staat zijn zich continu te verbeteren. De protocollering maakt organisaties star, wanneer protocollen en richtlijnen leidend worden. Omdat professionals zich van nature moeilijk kunnen schikken in een keurslijf dat weinig ruimte overlaat voor eigen interpretatie en beslissingen in handelen, worden protocollen en richtlijnen als bedreigend beschouwd.
Maar hoe werkt de praktijk?
Een goed voorbeeld hiervan is wat ik onlangs meemaakte in een academisch ziekenhuis. Volgens het protocol moesten incidenten maandelijks geëvalueerd worden. Tijdens de evaluatie werden de incidenten besproken conform protocol. De artsen en verpleegkundigen discussieerden over de causaliteit en een verslag werd opgemaakt. Na de bijeenkomst ging men over op de orde van de dag. Ik deed navraag naar de acties die zouden moeten resulteren in verbeteringen. Tot mijn verbazing werden er geen acties ondernomen naar aanleiding van wat er besproken was. Individueel deden wel veel deelnemers wel hun beklag aan mij over het feit dat er geen actie ondernomen werd naar aanleiding van de bevindingen. Zonder uitzondering had iedereen een mening over zaken die verbeterd konden worden. De besprekingen werden als bedreigend beschouwd en men was niet in staat om collectief besluiten te nemen die zouden leiden tot verbeteringen. Het protocol werd gevolgd en daarmee was de kous af. Hier was duidelijk dat door de protocollering er een “shame en blame” cultuur was ontstaan en dat de organisatie niet in staat was zich te verbeteren. Dit voorval deed mij realiseren dat het kwaliteitssysteem juist beklemmend werkte, daar waar de professionals wel een duidelijke mening hadden over wat er fout ging en wat er verbeterd kon worden.
In de geest van Deming zou het kwaliteitsmanagementsysteem zodanig ingericht moeten worden dat het ondersteuning biedt en de professionals houvast geeft, maar ook voldoende ruimte verschaft om een bijdrage te leveren aan het verhogen van de kwaliteit en veiligheid in de zorg. Na de gesprekken hebben we de incidentenbespreking omgevormd tot een verbeterbijeenkomst, waarbij het verbeteren centraal staat en de incidenten de basis zijn voor die verbeteringen. De bevindingen van de verbeterbijeenkomst zijn gekoppeld aan het een operationeel ketenoverleg. Tijdens dit ketenoverleg worden de verbetervoorstellen beoordeeld en geoperationaliseerd.
Conclusie
Als we dus praten over kwaliteitsmanagement, dan houdt dit meer in dan de beschouwing van het kwaliteitsmanagementsysteem alleen. Kwaliteitsmanagement behoeft een holistische benadering waarin aspecten zoals cultuur, organisatiestructuur, de professional en policy deployment een belangrijke plaats innemen, teneinde het gedachtegoed van Deming in ere te houden. Dus niet alleen kwaliteit denken, maar voornamelijk kwaliteit ‘doen’.
Met de opleiding Kwaliteits- en verandermanagement van Avans+ verbetert u de bedrijfsvoering in uw organisatie niet alleen door het opdoen van kennis over kwaliteitssystemen, maar door dit te combineren met het ontwikkelen van uw competenties en te oriënteren op uw praktijk. Hierdoor bent u in staat de output en daarmee de kwaliteit en het resultaat van uw organisatie te verbeteren.
Heeft u wellicht een ander verbeterstuk op het gebied van kwaliteis- of verandermanagement? Bekijk dan een van onze andere kwaliteits- en verandermanagement opleidingen.
