Wanneer ben je een goede leider? Dat klinkt als een eenvoudige vraag, maar er worden nog dagelijks vele boeken geschreven met verschillende antwoorden op deze vraag. In de kern gaat het bij leiderschap over mensen die snappen wat er speelt, die repertoire ontwikkelen om daarop in te kunnen spelen, die kunnen schakelen tussen verschillende aanpakken en die daarbij een moreel kompas hanteren. Ben jij een goede leider en welke leiderschapsstijlen ken jij al? Lees onze blog en kom erachter!
Snappen wat er speelt
Om een goede leider te kunnen zijn moet je snappen wat er speelt, bijvoorbeeld in je team, in de bedrijfsprocessen, in je organisatie en in de markt. Dat vraagt van leiders om voortdurend scherp te observeren en te analyseren, om in verbinding te zijn met de medewerkers, en om aan teams te bouwen. Dat zorgt ervoor dat er vanuit je organisatie alert gehandeld kan worden.
Eigenschappen van een goede leider
Een goede leider is in staat om andere mensen te beïnvloeden om een bepaalde richting op te gaan. Het gaat daarbij om mensen die zich tot elkaar verhouden. Leiderschap is een relationeel fenomeen. En het gaat om mensen met een eigen wil. En dat geldt niet alleen voor de leider. De geschiedenis leert verder dat het ook van belang is dat leiders en volgers steeds blijven nadenken over goed en fout.
Een leider is niet per se iemand die de baas speelt. Een goede leider is eerder iemand die gevolgd wordt. Ook zonder formele leiderschapsfunctie kan iemand zo’n leider zijn. Een leider is geen superheld. Goede leiders zijn eerder gewone mensen die samen met anderen iets voor elkaar weten te krijgen. Een leider is geen profeet. Een goede leider is meer een klokkenmaker, iemand die zorgt dat de organisatie, de teams, de medewerkers samenwerken, samen leren, zo nodig veranderen en zo in staat zijn om samen aan een mooie toekomst te bouwen. Een goede leider is geen goeroe, niet iemand met een bedwelmend verhaal. Een goede leider is juist een gids die je helpt om de wereld, de organisatie en jezelf beter te begrijpen en daarnaar te handelen. Tenslotte, een leider is ook geen idool. Om een goede leider te zijn hoef je niet perfect te zijn. Goede leiders zijn volwassen mensen die de organisatie, teams en medewerkers tot volwassenheid brengen.
Leiderschapsstijlen kiezen
Leiders die snappen wat er speelt, ontwikkelen hun repertoire om wendbaar te kunnen zijn en in te kunnen spelen op wat er speelt. Ze zijn in staat om te schakelen wanneer een nieuwe situatie om ander leiderschapsgedrag vraagt. Goede leiders kiezen de juiste stijl. Of het nu gaat om het leiding geven aan dertienduizend medewerkers, dertien teamleden of twee mensen.
Schakelen tussen leiderschapsstijlen
Een beginnende restauranthouder die een dinerconcept heeft bedacht dat aanslaat, moet er in het begin voor zorgen dat de keuken en de bediening het concept in de vingers krijgen. Dit vraagt om een controlerende leiderschapsstijl. Wanneer de restauranthouder ziet dat het personeel het concept in de vingers heeft en er mogelijkheden zijn om het aantal vestigingen uit te breiden, dan kan dat wanneer de ondernemer ervoor zorgt dat goed gekozen mensen de juiste middelen krijgen om het concept zelfstandig verder te verbreiden. Dat vraagt dan in het zogeheten interpersoonlijk leiderschap om een omschakeling van een coördinerende naar een faciliterende leiderschapsstijl. Om de waardering van gasten voor het restaurantconcept verder te vergroten zal de restauranthouder ook moeten kunnen schakelen. In de ene situatie zullen ze een eisende leiderschapsstijl moeten laten zien en het personeel laten weten op welke punten ze zich moeten verbeteren. Een andere situatie zal erom vragen dat talentvolle mensen worden gewaardeerd voor het uitstekende werk dat ze leveren en gestimuleerd worden om daarmee door te gaan. Dat betekent dat de restauranthouder ook moeten kunnen navigeren van een eisende naar een aanmoedigende leiderschapsstijl en weer terug. Je moet als goede leider kunnen schakelen tussen de leiderschapsstijlen die gevraagd worden op dat moment.
Vijf aandachtsgebieden
Niet alleen op het gebied van het interpersoonlijk leiderschap kan de leider als coach afhankelijk van de situatie kiezen tussen verschillende gedragsalternatieven. Dat kan op vijf aandachtsgebieden van de leider, die zijn weergegeven in de zogenaamde leiderschapsroos. Het gaat dan naast de interpersoonlijk leider om de leider in de rol van organisator, van strateeg, die van leider op een missie én om de leider als rolmodel. Als organisator staat de restauranthouder voor de vraag hoe zij of hij het bedrijf als organisatie wil gaan inrichten en leiden, en hoe dan de besluitvorming georganiseerd en geleid wordt. In de rol van strateeg gaat het om het bepalen van doelen en prioriteiten en de verschillende manieren waarop dat kan worden aangevlogen. In de rol van leider op een missie kan de restauranthouder de nadruk leggen op de waarden van de restaurantketen en op de betekenis daarvan voor de gasten of op de toegevoegde waarde van de verschillende vestigingen voor het gezamenlijk succes. In de rol van waarde gedreven leider zal de restauranthouder het personeel de ruimte voor familiewaarden in het concept op het hart drukken. Wanneer grootouders, ouders en kinderen een bijzonder samen zijn beleven en dat verbinden aan het concept, dan zullen ze terug zullen willen keren. In de rol van waarde gedreven leider zal de restauranthouder de nadruk leggen op de verkoopkansen die er zijn wanneer de gasten als familie in een goede stemming geraken. In het bepalen van belangen kan de leider op een missie kiezen tussen een soevereine stijl, waarin het gaat om de belangen die de leider zelf heeft, of voor een dienende stijl, waarin het gaat om het ondersteunen van de ander. Als rolmodel gaat het om keuzes in de manier van problemen oplossen en manieren van afstemming met de omgeving en om het voorleven daarvan.
Leiderschapsroos
In de module ‘Leiderschap met impact’ van de post-hbo Bedrijfskunde van Avans+ maken de docenten gebruik van een model met leiderschapsstijlen; de leiderschapsroos. De stijlen in de leiderschapsroos zijn universeel en ze zijn bruikbaar in de industrie, in de zakelijke dienstverlening en in de publieke dienstverlening. Natuurlijk zijn er verschillen tussen bijvoorbeeld leidinggevenden in de procesindustrie en de publieke dienstverlening. Maar bedenk dat je in de techniek ook mensen/mensen hebt en blauwdruk-denker in de publieke dienstverlening.
De leiderschapsroos: rollen, taken en stijlen
Uit: Meyer, R. & Meijers, R. (2018). Leadership agility. Deventer: Vakmedianet.
Het model voor wendbaar leiderschap en de leiderschapsroos zijn ontwikkeld door Ron Meyer en Ronald Meijers van de Universiteit van Tilburg. Het is een heel praktisch model met tien paren van tegengestelde stijlen, dat leiders en toekomstig leiders helpt om slim te navigeren, de juiste stijl te kiezen en in die stijl te excelleren.
Wil jij je hierin verdiepen? Bekijk dan onze module Leiderschap met impact en ga dieper in op alle leiderschapsstijlen. Wil jij je op een andere manier ontwikkelen als goede leider? Neem dan een kijkje bij ons cluster Leiderschap voor meer modules, postbachelors en masterclasses.
Dr. Ton Bruining is docent bij Avans+. Hij was zelf jarenlang teamleider in de thuiszorg, opleidingsmanager in een topklinisch ziekenhuis en in de recreatiebranche en hij was directeur/bestuurder van een middelgroot adviesbureau. In 2006 promoveerde hij op een onderzoek naar leren op de werkplek bij de politie.
