• 30 januari 2018
  • Door: Mecheline Klijs

Verandermanager is een van de meest veelzijdige beroepen die je kunt bedenken. Immers: geen organisatie is hetzelfde, iedere medewerker is uniek en dus is iedere veranderstrategie weer anders dan de vorige. Juist dáár krijgt Mecheline Klijs iedere dag bergen energie van.

Mecheline Klijs is docent verandermanagement van Avans+, en eigenaar en verandermanager bij Dikker | Klijs organisatieadviseurs (Bavel). Aan haar stellen we de vraag: wat is verandermanagement eigenlijk? Ze beschrijft het als volgt: “Verandermanagement is het managen, het continu aanpassen en vernieuwen van een organisatie in de breedste zin van het woord, om te zorgen dat de organisatie voeling houdt met haar doelgroep en de markt en zich daar optimaal op afstemt.”

Wat is verandermanagement?

Waar vaak aan grote reorganisaties en hervormingen wordt gedacht, kan verandermanagement juist ook heel klein zijn. Mecheline: “Eigenlijk is iedereen er op zijn of haar manier elke dag mee bezig. Stel, je produceert een bepaald product en je past de wijze waarop dit product wordt aangeboden in markt aan omdat klanten aangeven daar prijs op te stellen: dat is al een vorm van verandermanagement. Of: de manier waarop je met je klanten communiceert. Lopen gesprekken niet lekker? Dan verander je de toon. Natuurlijk, vaak is verandermanagement groot. Denk aan de hervormingen binnen de Belastingdienst of onze nationale politie. Maar veranderen zit van nature in ons allemaal.”

Mecheline heeft een schat aan ervaring in organisatieverandering en -ontwikkeling. Zij kan als geen ander antwoord geven op vragen als ‘Wat zijn veranderprocessen?’, ‘Wat zijn verandermodellen?’ en ‘Hoe kan een verandertraject er uitzien?’ We vroegen haar te reageren op drie stellingen.

Stelling #1: Om integraal te veranderen, moet je je richten op zowel de organisatie als op de mens.

“Helemaal mee eens, het een kan niet zonder het ander. Ieder veranderproces is afhankelijk van het voorliggende vraagstuk, maar altijd geldt: een organisatie bestaat uit mensen. Negeer je de menselijke kant, dan kunnen de mooiste plannen zo de prullenbak in.”

“Natuurlijk is het zinvol om desk research te doen en de zogenaamde bovenstroom in kaart te brengen. Hoe ziet de organisatie eruit? Hoe lopen de formele lijnen? Maar de onderstroom, ofwel de informele lijnen, kunnen heel anders zijn. Wie beïnvloedt wie? Welke gesprekken voeren de medewerkers onderling ná de vergadering?”

“Van alle veranderingsprocessen gaat 99 procent over gedragsverandering. Wat mij betreft valt of staat een veranderproces dan ook met interactie met en tussen mensen. Zelf dompel ik me graag onder in een organisatie, maak ik de pauzewandelingen mee en schuif ik aan tijdens teamoverleggen. Als je je bureau verlaat en echt in verbinding komt met medewerkers, kun je beter inschatten wat wel en wat niet gaat werken.”

Stelling #2: Kleinschalige, lokale verandertrajecten zijn vaak succesvoller dan grootschalige, geplande trajecten.

“De praktijk wijst uit dat dat vaak inderdaad zo is. Stel, een grote gemeente wil klantgerichter werken. Er wordt breed gecommuniceerd dat het vanaf dag X zover is. In zo’n geval kan het gebeuren dat medewerkers met vragen zitten: Hoe moet ik dat dan doen? Doe ik dat niet al? En waaróm moet ik eigenlijk veranderen?”

“Op kleiner niveau acteren werkt vaak beter. Ga met een medewerker of een klein team om de tafel. Wie zijn je klanten? Hoe klantgericht ben je? Hoe ervaart de klant dat? Door op individueel- en teamniveau te opereren, schiet je niet met hagel, maar met scherp. De verbinding met de medewerker is veel directer en dus is de kans op succes groter.”

“Kijk ook van tevoren goed naar de organisatie: waar gebeurt het al goed? Kun je het gedrag van die medewerkers waarderen en, wie weet, als goed voorbeeld laten zien aan een grotere groep medewerkers Dat is niet alleen een compliment aan het adres van de betreffende medewerkers, het vergroot ook de kans dat andere medewerkers dit goede voorbeeld gaan volgen. De oplossing wordt niet van bovenaf opgelegd, maar is al in de eigen organisatie aanwezig.”

Stelling #3: Dé succesfactor van een verandering is persoonlijk leiderschap.

“Daar wil ik graag twee dingen over zeggen. Ten eerste: als veranderaar ben je zélf het belangrijkste instrument. En als je weet dat iedereen onderdeel is van de verandering, betekent dat dat iedereen een actieve rol speelt. Dus naast de directeur, de teamleider, vooral de medewerker zelf. Voorbeeldgedrag doet volgen en dit geldt voor alle medewerkers binnen de organisatie!”

“Ten tweede is ieders individuele opstelling bepalend voor het succes. Je moet kunnen reflecteren op je eigen functioneren en op je standpunt over het verandervraagstuk. Wie ben je zelf? Waar ligt je kracht? Hoe functioneer je in de organisatie? Wat kan jóuw bijdrage in de verandering zijn? Als je kritisch naar die beide zaken kunt kijken, heb je een verrassend grote invloed op het succes van de totale verandering.”

Is de opleiding Verandermanagement iets voor jou?

Wil je weten of onze postbachelor opleiding Verandermanagement iets voor jou is? Lees dan alles over de opleiding Verandermanagement!

Plaats ook een reactie

CAPTCHA This question is for testing whether or not you are a human visitor and to prevent automated spam submissions.