• 26 maart 2015
  • Door: Ludo de Bie

Over de maakbaarheid van leiders en leiderschap wordt veel geschreven. De afgelopen weken kwam ik een aantal artikelen over leiderschap tegen die elkaar lijken tegen te spreken, maar die uiteindelijk een meer genuanceerde kijk op leiderschap geven. Zo stond in het blad MT van februari 2015 een artikel met de titel: ‘Waarom leiderschap niet te leren is’. De ondertitel luidde ‘We besteden veel tijd en geld aan leiderschapsontwikkeling, maar dat zorgt niet voor meer tevredenheid over onze leiders. Hoe komt dat toch? Wat vaak mist, is solide kennis.’

Als opleider met focus op (persoonlijk) leiderschap, word ik hier natuurlijk door geprikkeld. Ik wil dan ook weten wat volgens MT de reden is dat leiderschap niet te leren is. Het genoemde artikel geeft vijf oorzaken. Oorzaak één is het gegeven dat de wetenschappelijk kennis rond leiderschap nog niet vergevorderd is. Ook het bestaan van standaard leiderschapsprogramma’s wordt als belangrijke reden genoemd. Leiderschap wordt immers gedefinieerd als het vermogen een groep mensen succesvol te maken in het bereiken van haar doelen. Maar niet één groep is hetzelfde en er is ook niet één doel. Een derde oorzaak betreft de afstand tussen leiderschapsprogramma’s en de praktijk. Als vierde oorzaak wordt het ontbreken van feedback in programma’s genoemd. En als laatste wordt gesteld dat de organisatiecontext onderschat wordt, er wordt niet naar gekeken. Volgens mij wordt in het voorgaande geen argument benoemd waarom leiderschap niet te leren zou zijn. Het artikel in MT van februari 2015 inspireerde een auteur in de nieuwsbrief van Delphi Mindconnection begin maart tot een artikel met de titel ‘Waarom leiderschap wel te leren is’.

Hij reageert hierin op het genoemde artikel op de volgende manier: ‘Voor mij zitten er twee kanten aan het verhaal. De organisatiestructuur en organisatiecultuur worden ook door mensen bepaald. De kans op succes van een leiderschapsprogramma is vele malen groter als deze menselijke context onderwerp van gesprek mag zijn. Dit doet een beroep op de volwassenheid van directies. Aan de top wordt bepaald of leiderschap floreert binnen een bedrijf, of dat er ‘gemanaged’ moet worden. Voor organisaties die resultaatgericht en innovatief willen zijn en blijven is dit van groot belang. Opleidingstrajecten werken inderdaad alleen als ze in vruchtbare bodem vallen.’

Bestaat leiderschap?

In de hiervoor genoemde bronnen wordt leiderschap vanuit verschillende en brede perspectieven beschouwd en op die manier wordt er (helaas) een aantal oorzaken bevestigd uit het artikel in het blad MT, wat het blad zelf dus ook doet. Er wordt niet gerefereerd aan wetenschappelijke evidence, terwijl er wel een definitie wordt genoemd, waar vervolgens niets mee gedaan wordt. Er wordt te veel veralgemeniseerd (standaardisatie) en er is geen aandacht voor de praktijk en dus ook niet de context. En zo blijft leiderschap een vaag begrip en is het per definitie niet te leren, want je weet niet waar het over gaat.

Ieder individu is een leider in de dop?

Als we bij de definitie van leiderschap blijven, namelijk ‘het vermogen een groep mensen succesvol te maken in het bereiken van haar doelen’, dan is de vraag of het ‘vermogen tot’ leerbaar is. In het woordenboek ben ik de volgende betekenissen tegengekomen die gaan over het veronderstelde vermogen:

  1. Kunnen, in staat zijn tot
  2. Invloed hebben
  3. Verstand, potentie, bekwaamheid, capaciteit, kracht, macht

Leiderschap gaat dan dus om het kunnen, beïnvloeden, bekwaamheid, capaciteit hebben en de mate waarin om een groep mensen succesvol te maken in het bereiken van haar doelen. Al deze genoemde elementen zijn leerbaar. We moeten dan wel voor ogen houden, dat leiderschap en de leidinggeven niet per definitie hetzelfde is. In de definitie van leiderschap is namelijk niet gesteld wie en welke persoon die capaciteit of bekwaamheid moet hebben. Dat is namelijk in potentie bij iedere persoon aanwezig. Iedere persoon in een groep kan invloed hebben op de aspecten die in de definitie zijn genoemd. Bij Avans+ spreken we dan ook bij voorkeur van de ontwikkeling van persoonlijk leiderschap.

Hoe verzilveren we bij Avans+ deze potentie met onze deelnemers?

Avans+ ontwikkelt professionals en hanteert in haar programma’s een aantal uitgangspunten. ‘Om tot resultaat te komen, is iedere persoon zich bewust van zijn eigen sterke en zwakke punten in relatie tot de functie die hij/of zij vervult in het team of de organisatie waar hij of zij deel van uitmaakt. En iedere persoon is zich bewust van de context waarbinnen hij of zij haar taken uit moet voeren en zijn/haar resultaat moet bereiken.

Avans+ vraagt gedurende de opleidingen leiderschap naar dat bewustzijn en/of maakt de deelnemer daarvan bewust. Hierdoor kan de deelnemer vanuit de praktijk beschouwen en deze beter gaan maken. Het gaat er, kort gezegd om, te leren hoe je je eigen competenties, in relatie tot je eigen rol/functie in de eigen context effectief en efficiënt kunt inzetten. En omdat dat vanuit de deelnemer zelf gebeurt hebben we het dan ook over persoonlijk leiderschap.’

Plaats ook een reactie

CAPTCHA This question is for testing whether or not you are a human visitor and to prevent automated spam submissions.