• 14 maart 2016
  • Door: Roeland Ravesteijn

Blog 3 van 3

Het was 07.30 uur in de woensdagochtend. We zouden een statusupdate geven aan onze stuurgroep en volgens de secretaresse van de opdrachtgever was er echt geen ander tijdslot meer beschikbaar, dan dit ‘oh-zo vroege’ tijdstip.

Ze waren er allemaal: de seniorgebruikers, de leverancier van het nieuwe systeem, de collega van het project management office met de laatste voortgangsrapportages en ikzelf, als projectmanager. Allemaal, behalve één iemand: de opdrachtgever zelf. Die kwam uiteindelijk om 08.07 uur (!) binnen wandelen en gaf meteen aan dat hij tot 08.20 uur had, zodat hij zich kon voorbereiden op zijn volgende meeting van 08.30 uur.

Grootste uitdaging: opdrachtgever meekrijgen

Eén van de meest uitdagende aspecten van het managen van projecten is, zo heeft de ervaring geleerd, zorgen voor de benodigde buy in (in goed Nederlands) van de opdrachtgever. Veel opdrachtgevers denken dat ze met het geven van de projectopdracht voorlopig ‘geen last’ meer hebben van het project. Met een beetje geluk herinneren ze zich de geplande einddatum van het project en komen tegen die tijd weer eens polsen hoe het ervoor staat. Veel stuurgroepleden denken dat het zijn van stuurgroeplid een erebaantje is, zonder al te veel verantwoordelijkheden. Ze komen onvoorbereid naar stuurgroepmeetings en geven nauwelijks richting en steun, daar waar de projectmanager erom vraagt of het nodig heeft.

Project is voor de opdrachtgever

Uiteraard is dit een enigszins overtrokken en zwart beeld van de werkelijkheid: gelukkig zijn er ook voorbeelden die het tegendeel bewijzen. Maar feit is dat ‘executive support’ of liever, het ontbreken van ‘executive support’, nog steeds erg hoog scoort in de lijstjes met faalfactoren voor projecten. En dat is niet alleen jammer, maar eigenlijk ook onbegrijpelijk. Het is immers de opdrachtgever waarvoor het project gedaan wordt! Het is immers de opdrachtgever, die met het projectresultaat een bepaalde bedrijfsdoelstelling wil realiseren: meer omzet behalen, het realiseren van een betere concurrentiepositie of komen tot een substantiële kostenbesparing. Of enig ander bedrijfskundig verdedigbaar doel. Kortom, het is eigenlijk onbegrijpelijk dat opdrachtgevers (in de regel) zo weinig interesse tonen in het project waar ze zelf opdracht voor gegeven hebben.

Opdrachtgever moet ‘opdrachtgever zijn’ leren

Hoe hiermee om te gaan als projectmanager? In mijn eerste blog uit dit drieluik beschreef ik het concept van ‘integraal projectmanagement’. Een filosofie, een denkwijze, een aanpak, waarbij projectmanagement integraal (dat wil zeggen ‘van hoog tot laag en van links naar rechts’) is doorgevoerd in de organisatie. Eén van de consequenties van het ‘Ja!’ zeggen als bedrijf (zowel profit als non-profit) tegen integraal projectmanagement, is het erkennen van de rol van opdrachtgever. Dat betekent dus, dat niet alleen ‘die paar medewerkers met projectmanagementaffiniteit’ naar een Prince2, PMBoK of Scrum-training (of welke andere methode dan ook) gestuurd moeten worden. Oók de beoogde opdrachtgevers moeten gaan. En dan niet zozeer dat ze daadwerkelijk een projectmanagementtraining moeten volgen, maar meer een training of workshop waarin ze getraind worden in ‘het zijn van opdrachtgever’. En dat is niet altijd even gemakkelijk, want opdrachtgevers lijken per definitie altijd ‘druk, druk, druk’ en hebben dan ook geen tijd voor het volgen van dergelijke trainingen en workshops.

Geen kwestie van tijd, maar van prioriteit

Maar het is geen kwestie van tijd, het is een kwestie van prioriteit. Op het moment dat opdrachtgevers inzien dat een volwassen invulling van hun rol bijdraagt aan het succesvoller doen van projecten, is het ook gemakkelijker om de keuze te maken voor die training of workshop. En wordt het meteen ook een stuk eenvoudiger voor de projectmanager om de opdrachtgever van zijn project bij de les te houden. Dat betekent dus dat projectmanagers behalve projectmanager soms ook missionaris moeten zijn. Om het integraal projectmanagement-gedachtengoed goed te laten landen binnen de organisatie. Geen makkelijke klus, vooral ook omdat het eigenlijk niet de primaire taak van de projectmanager is. Maar wel eentje, waar de projectmanagers zélf uiteindelijk de vruchten van zal plukken.

Dit was de laatste blog uit dit drieluik, waarin ik een drietal verschillende invalshoeken op projectmanagement heb gekozen en mijn visie daarop met u heb gedeeld. Gedurende de projectmanagement opleiding dat in diverse curricula van Avans+ is opgenomen, komen nog veel meer aspecten aan bod. Wellicht dat we elkaar daar een keer treffen!

Roeland Ravesteijn is partner bij management adviesbureau Aranea uit Den Bosch en verbonden aan diverse hogescholen en universiteiten, waaronder Avans+. Zijn specialisatie is ‘integraal projectmanagement’.

Plaats ook een reactie

CAPTCHA This question is for testing whether or not you are a human visitor and to prevent automated spam submissions.